Мы или Она!

Наняв сильного менеджера по персоналу, Алексей Белкин столкнулся с неожиданной проблемой. Его менеджеры восстали против нового человека – Татьяны Новиковой и потребовали уволить ее.

Ольга Суворова — генеральный директор компании executive search Suvorova & Partners; до этого — младший партнер компании Heidrick & Struggles Int., Inc.:

Описанная в статье ситуация — довольно обычная, особенно для компаний, которые впервые нанимают HR-менеджера. Очевидно, Алексей Белкин не подготовил команду к появлению нового сотрудника: с одной стороны, менеджера по персоналу «все ждали», а с другой — сотрудники не до конца понимали ее обязанностей и круг полномочий. В сложном положении оказалась и Татьяна. До прихода в компанию она никогда не работала в ресторанном бизнесе и ничего не знала о кадровой ситуации на этом рынке, об уровне квалификации сотрудников холдинга, их роли в построении и функционировании бизнеса. Это было упущением генерального директора: он, конечно, должен был ввести Татьяну в курс дела. Но как бы то ни было, Татьяне следовало бы уважительно относиться к сотрудникам.

Как не парадоксально, лояльность акционерам и желание как можно быстрее и лучше выполнить поставленные задачи часто приводят к плачевным результатам. Это и случилось с Татьяной. Она стала действовать поспешно и излишне прямолинейно. Ей нужно было тщательно проанализировать ситуацию в холдинге, предварительно поговорить с коллегами, узнать, какое место в организации занимает каждый из них и какую играет роль в бизнесе, понять, чего они ждут от отдела по работе с персоналом. Таким образом она смогла бы наладить отношения с топ-менеджерами, завоевать их уважение. В этом случае, ее дальнейшие шаги были бы восприняты с большим пониманием. Прежде чем проводить непопулярные меры, необходимо провести интенсивную подготовительную работу. В частных компаниях особенно важно получить и продемонстрировать сотрудникам поддержку этих мер акционерами.

Не вполне ясно понимая роль HR-менеджера, ключевые сотрудники холдинга не отдавали себе отчета в том, что и они — часть того персонала, за который и отвечает Татьяна. Они были правы, когда подняли вопрос о неуважительном отношении к себе, но им не стоило ставить Белкина перед выбором — они или Татьяна. Им, как людям опытным, следовало бы предложить свою помощь в адаптации нового человека в компании. Однако, эпизод с Татьяной лишь высветил «расстановку сил» в компании, которая сложилась еще до ее прихода. Топ-менеджеры «Ромашки» считают себя «звездами», на которых держится весь бизнес и без которых он пошатнется. Значение управляющей команды, безусловно, очень велико, однако ультиматум топ-менеджеров может оказаться «пробой пера», и при благоприятном для них исходе, то есть увольнении Татьяны, это приведет к тому, что решения впредь будут диктоваться не требованиями бизнеса, а их желаниями.

Реакция Алексея Белкина на создавшуюся ситуацию говорит о том, что он опытный руководитель. Взяв паузу для решения проблемы, он не только выиграл время, но и ослабил позицию топ-менеджеров.

Учитывая, что Татьяна проработала в компании всего два месяца, я бы предложила генеральному директору вернуться на исходную позицию, то есть поговорить с ней о ее коллегах и их значении для бизнеса, объяснить ей, что проявление уважения к сотрудникам является частью корпоративной культуры холдинга. Одновременно, необходимо обсудить с ключевыми сотрудниками функции HR-менеджера и привлечь их к совместной работе по воплощению кадровой политики. Прежде всего должен быть создан кадровый резерв, который обезопасит бизнес от «кадровых» потрясений и сделает его более независимым от конкретных личностей. Возможно, Татьяна так и не приживется в компании, уйдет кто-нибудь из топ-менеджеров, но люди, попавшие в кадровый резерв, успешно их заменят.